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  1. 2011.09.02 CEO가 말하는 스마트한 직장인의 조건

CEO가 말하는 스마트한 직장인의 조건

1년 중 가장 뜨거운 8월의 어느 날, 국내 1호 대학 자회사인 '트란소노'의 대표이자 최근 서점가의 '핫'한 도서
'딥스마트'의 저자인 이정규 대표를 만나기 위해 한양대학교를 찾았다. 이 대표는 안철수연구소 국내영업본부장을 거쳐 후에 안철수연구소에 합병된 안랩코코넛의 대표를 지낸 바 있어 안랩과는 매우 인연이 깊다. 

캠퍼스의 지도와 곳곳의 이정표를 참고하여 트란소노에 도착하자 이 대표는 매우 반갑게 맞아주었다. 인터뷰를 위해 들어선 집무실에서 가장 눈에 띈 것은 지휘자의 보면대 위에 펼쳐진 원서로 된 커다란 백과사전이었다. 그 백과사전을 통해 끝없이 탐구하는 리더의 모습을 유추할 수 있었다.
 
몇 초 간 집무실을 견학(?)한 후 인터뷰를 위해 자리에 앉자 직접 보이차를 준비해 주셨다. 평소 다도를 즐긴다는 말과 함께 손이 꽤 많이 가는 작업을 거친 보이차 한 잔이 분위기를 화기애애하게 했다. 차 한 잔을 나누며 안랩 재직 시절, 현재 국내 1호 대학 자회사를 이끌며 느끼는 책임감, 그리고 후배 직장인에 대한 조언을 들어보았다. 


about "AhnLab"

- 안철수연구소와 인연은 어떻게 맺게 되었나요? 

저는 IBM에서 대형 시스템과 유닉스 시스템 영업을 오래 하였습니다. 당시에 삼성 그룹을 담당하는 영업부서장이 안철수연구소 2대 CEO인 고 김철수 사장님이었고, 저는 그 분께 리포팅을 2년 정도 하였습니다. 그 분이 '브로드비전'이라는 실리콘벨리 벤처기업의 한국지사장으로 가시면서 저도 같이 일하게 되었고, 그것이 인연이 되어 안철수연구소에서도 같이 일하게 되었습니다.  

- 재직하는 동안 한 일 중 의미 있게 기억되는 일은 무었인가요?
안랩에 있으면서 기억하는 일이 세 가지 정도 있습니다. 첫째로 고객이 안랩의 제품을 사용 후 1년 후에 갱신 계약을 해야 하는데, 그 가격이 원래는 최초 라이센스 비용의 50%였습니다. 저는 주변의 우려를 무릅쓰고 75%로 가격을 올렸습니다. 단기적 저항이 있었지만 그 정도는 고객이 감내할 수 있다고 생각하였습니다. 둘째는 너무 많은 리셀러들을 구조 조정한 일입니다. 마흔 개가 넘는 채널을 스무 개 정도로 조정하고, 협력사가 안랩에 주는 가치에 따라 공평하게 차별함으로써 협력사들의 불만을 잠재웠다고 생각합니다. 6명의 직원들을 협력사에 파견하여 일하게 하는 정책도 시도하였고요. 셋째는 품질 기능 전개 기법을 도입하여 연구소와 마케팅/영업팀 간의 소통에 기여하려 시도한 일입니다. 재임 기간이 좀 짧아 안정화하지 못 한 것이 아쉽습니다. 처음에는 잘 이해하지 못 했지만, 믿고 따라준 국내영업본부 직원에게 감사한 마음을 가지고 있습니다.

- OB로서 안랩인에게 하고 싶은 말씀이 있다면요?
사회의 후배에게 하고 싶은 말을 똑같이 하고 싶습니다. 상대를 인정하는 마음을 가지기를 부탁한니다. 나와 다른 것이 틀린 것이 아니니까요. 상대도 나름의 방법으로 자신의 일에 충실히 노력하고 있다는 것을 인정해야 서로 간에 소통이 시작됩니다. 적어도 조직 내에서는 경쟁보다는 협력이 필요하고, 이것이 지속 가능한 성장을 보장해줌을 깨우쳤으면 합니다. 

about "TranSono"

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국내 1호 대학 자회사인 ㈜트란소노에 대한 설명 부탁합니다.
1호라는 것이 제가 이 곳에서 일하는 가장 큰 모티베이션이기도 합니다. 저희 회사의 핵심 가치는 “Create Value against Noise!”로 축약됩니다. 디지털 환경에서 사람 목소리를 제외한 모든 잡음을 제거하는 기술을 개발하고 판매합니다. 주요 수요처는 휴대폰과 같은 음성통신 기기와 음성인식 기능이 있는 장비들입니다.

- 국내와 외국의 기술지주회사의 대표적인 차이점은 무엇인가요?

지주회사 시스템은 초기에는 미국 스탠포드대와 중국 칭화대를 벤치마킹했다고 합니다. 미국 실리콘밸리에 가보니 스탠포드대는 출자 개념의 기술지주회사 모델보다는 산학 협력 클러스터 체제로 보아야 하고, 중국 칭화대가 정부 정책에 따라 기술지주회사 모델을 가지고 있다고 들었습니다. 나라 별로 상황이 다르고 우리의 경우는 한국의 상황에 맞는 모델을 지금도 찾아가는 과정이라고 이해하시기 바랍니다. 그 도전의 최전선에 트란소노가 있습니다. 그러므로, 성공 모델을 만들어야 한다는 책임감으로 스트레스를 좀 받습니다.

- 앞으로 국내 기술지주회사가 나아가야 할 방향은 무엇인가요?
안철수 원장께서 말씀하신 바와 같이 벤처는 100개 중에 2~3개 성공 확률을 가지고 있습니다. 과연 대학지주회사가 그러한 성공 확률을 감내하고, 사업을 지속적으로 추진할 수 있을지 많은 사람이 의구심을 가집니다. 솔직히 아직은 대학의 실무진이 덜 준비되어 있다고 생각합니다. 그러나, 대학지주회사 체제가 만 3년에 접어들고 있으니, 많은 학습을 하였고 10여 년 정도 중단 없이 지속된다면 안정화되지 않을까 생각합니다. 그때는 1호 대학자회사인 트란소노의 이름도 벤처 역사에 길이 기억되기를 희망합니다.
 

about "Deep Smart"

- 최근 쓰신 책 제목이 ‘딥스마트’인데 정의를 간단히 한다면요? 
 
딥스마트는 북스마트의 이론과 스트리트스마트의 실전 경험과 통찰력, 변화를 예지하는 복합사고, 시대를 관통하는 역사의식을 가진 하이퍼스페셜리스트입니다.  그 중에 가장 중요한 키워드는 역사의식입니다. 내가 지금 한 행동이 미래에 어떠한 결과로 나타날지 알고 지금 행동하는 사람입니다. 그러므로, 당장의 이해를 가지고 의사 결정하지 않습니다. 그래서 현재는 풍요로운 삶은 누리지 못 할 수 있습니다. 인생 전반을 걸쳐 보았을 때 성공한 삶을 살았다고 나중에 평가 받을 수 있겠습니다.

- 딥스마트가 되기 위해 꼭 필요한 요소는 무엇인가요? 책에 쓰셨지만 요약해주신다는 생각으로 키워드 중심으로 말씀해주세요.
우선 멘토가 필요합니다. 책으로 배우고, 몸으로 체험하는 것도 필요하지만 주옥 같은 지혜는 멘토에게 배우는 것이 가장 효과적입니다. 그러한 지혜는 세대를 거쳐 검증되고 걸러진 사금과 같은 현명함입니다. 그러므로 좋은 멘토를 찾고, 예를 갖추어 잘 모셔야 합니다. 둘째는 꾸준하고 끊임없는 지향입니다. 하루하루 좋은 관계를 만들고 지혜를 체화하면 훌륭한 딥스마트가 될 것입니다.   

- 딥스마트형 인재는 어떻게 조직에 긍정적 영향을 미치나요?
좋은 딥스마트는 보배와 같습니다. 그러나, 먼저 상관이 딥스마트를 알아보는 능력이 있어야 합니다. 그들이 성장하도록 돕고, 인격적으로 잘 모셔야 합니다. 후배이고 나이가 어릴지 몰라도 Co-leadership을 가지고, 기꺼이 자리를 물려주려는 마음이 있어야 합니다. 딥스마트는 조직의 속내를 이해하며, 가치를 공유하는 조직을 만들고, 조직의 성장을 가늠하는 판단 기준과 성공 신념을 결집하고, 구성원의 성장을 도모하되 기본에 충실한 전문성을 갖도록 하는 리더입니다. 한 가지 아쉬운 점은 좋은 딥스마트는 그 조직을 떠난 후에 알아볼 수 있다는 것입니다. 딥스마트는 조직을 떠나도 이전과 같이 잘 운영되도록 안정화된 문화를 만들기 위해 노력합니다. 모자라는 헛똑똑이들이 자신이 떠난 후 잘 안되는 조직을 손가락질하고 “봐라! 내가 없으니 안 돌아가지!”하고 말합니다.
- 딥스마트형 인재가 되기 위한 개인의 노력도 중요하지만 조직 차원의 육성 노력도 필요하다고 봅니다. 조직에서 가장 주안점을 두어야 하는 핵심 포인트는 무엇인가요?
딥스마트의 모델로 TV 드라마의 잘생긴 20대 사장을 떠올린다면, 포인트를 잘못 잡은 것입니다. 어느 정도의 연륜 없이 딥스마트를 논할 수는 없습니다. 한편, 죄송하지만 경험에 비추어 딥스마트는 조직이 육성하기 어렵습니다. 조직은 북스마트와 스트리트 스마트만을 양성할 수 있을 뿐입니다. 하늘이 돕는 좋은 멘토와의 만남이 없다면 딥스마트는 만들어지지 않습니다. 딥스마트가 되고 싶은 사람은 구도자처럼 좋은 멘토를 찾는 노력을 해야 합니다. 지향과 열망이 있다면 좋은 멘토가 나타날 것입니다. 그 분이 여러분의 인생을 바꾸어 놓을 것입니다. 조직이 배려할 일은 딥스마트가 마음껏 자신의 능력을 발휘할 수 있는 학습 문화와 열린 문화를 사전에 만들어두는 것입니다. 

- 일과 책 쓰기를 병행하는 게 벅찰 수도 있을 텐데 어떻게 동기 부여를 하고 자기 관리를 하는지요?
시간을 배분하여야 합니다. 인생은 지향과 균형입니다. 예전에는 수입의 5%는 자신에 투자하였습니다. 한편, 시간의 20%는 자신을 위해 투자하려고 합니다. 그 시간 동안 놀고, 책 읽고, 글을 씁니다. 계획을 짤 때도 이 시간을 먼저 블로킹해두고 일정을 짭니다. 글을 쓰려면 에너지가 축척되어야 발심이 생깁니다. 항상 에너지가 고갈되지 않도록 자연을 찾고, 지인과 시간을 갖고 수다를 떱니다. 에니어그램의 성격 유형이 데이터를 축척함으로써 즐거움을 느끼는 사람으로 평가가 나왔습니다. 블로그와 ZDNet 칼럼을 평소에 꾸준히 쓰다보니, 이것이 근간이 되었고 나머지 원고는 금년 2월부터 3개월 동안 주말마다 이틀씩 시간 내어 완성할 수 있었습니다.

- 많은 직장인의 롤 모델, 멘토이신데 대표님의 롤 모델, 멘토는 누구인가요?
인터넷 서점에서 마케팅 차원에서 “많은 직장인의 멘토…”라는 당치않은 코멘트가 있었습니다. 그렇지만 저를 정식 멘토로 호칭하는 것을 제가 동의한 후배는 열손가락만큼도 되지 않습니다. 멘토와 멘티의 관계는 스토리로 엮인 개인적인 관계입니다. 멘토로 청할 경우에 이를 수용한다는 이야기는, 나도 그들에게 시간을 나눠어준다는 의미입니다. 불행하게도 저의 시간은 한정되어 있습니다. 많은 이의 간접적이고 피상적인 롤 모델로 호칭된다면 영광이겠지만, 그보다는 개인적 관계가 맺어질 멘티는 시간상 많이 받아 줄 수도 없는 일입니다. 마찬가지 입니다. 저도 다섯 분의 멘토를 모시고 있고, 적어도 분기에 한 번씩 이상은 만나고 교류합니다. 고민거리를 상의하기도 하고, 결정하려는 사항에 대한 의견를 구하기도 합니다. 그분들에게서 삶의 지혜와 좋은 분들과 시대를 함께 한다는 위안을 얻습니다. Ahn


대학생기자 장진권 / 경원대 경영학과


'만화경을 꼭 쥔 채로 망원경을 들여다 보는 젊은 몽상가'





 사진. 황미경 / 안철수연구소 커뮤니케이션팀 부장



 

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