삼성전자 상무에게 듣는 변화하는 인재상

현장속으로/세미나 2014.05.23 00:18

  지난 4월 8일에, 삼성전자 인재개발원의 이영순 상무가 “격변하는 글로벌 시대! 기업이 원하는 인재상”에 대한 주제로 강의를 하였다. 강의는 삼성에 대한 소개, 현대 회사가 원하는 인재상, 선배로써 나누고 싶은 이야기로 구성되었다.


삼성맨이 아닌 삼성우먼이야기, 오해와 진실

  대학생들에게 삼성에 대한 설문조사를 한 결과, 삼성에 대한 이미지는 찔러도 피한방울 나지 않을 것 같은 완벽한 사람이었다. 대부분 사람들은 삼성에서 여성이 임원이 되려면 ‘월화수목금금’패턴으로 살아야 한다고 생각한다. 하지만 이런 것은 오해다. 다음은 삼성에 대한 두 가지의 잘못된 오해.

1. 여성이 살아남기 힘들다?

  어느 기업에서 일하던지, 일과 육아를 동시에 하기에는 힘들다. 삼성의 여성인력은 27.2%의 적지 않은 비율을 가지고 있다. 그렇기 때문에 여성에게 혜택을 많이 주려고 한다. 그 예로는 난임 여직원을 위한 난임 휴가제와 육아 부담을 최소화 할 수 있는 재택 근무제, 자율출근제가 있다.

  삼성의 이건희 회장은 매년 신년식을 할 때마다, 여성임원들을 한명 한명씩 악수를 하고 그들과 이야기를 나눈다. 이처럼 삼성은 ‘여성들의 열정이 곧 미래의 경쟁력’이라 생각한다. 여성에게는 섬세함, 감성 리더쉽, 소통 통합적 사고, 감정이입을 위한 능력 같은 남성에게 없는 힘이 있다.

2. 삼성전자에 입사하면 결혼하기 힘들다?

  삼성전자에 입사하자마자 하는 제일 큰 걱정이 결혼이다. 삼성전자의 일이 고되고 시간이 적기 때문에, 사내에 “입사 3년 안에 결혼 못하면 계속 혼자 살게 된다.” 라는 소문이 있다. 하지만 삼성은 매년 3급 신입사원이 4000명 이상이 입사한다. 그렇기 때문에 자가소비가 가능하다. 실제로 삼성전자 내에 사내커플이 많다. 그리고 요즈음 사회의 추세는 “사회적인 경쟁력과 능력을 겸비한 여성”이다. 그렇기 때문에 삼성전자에 입사한다고 하더라도 결혼이 힘들지 않다.

기업은 창의형, 속도형 인재를 원한다.

사회가 빠르게 변하고 있다. 이에 따라 기업이 원하는 인재상도 변화한다. 60-80년대에는 ‘노력하는 인재’, 80-90년대에는 ‘보수형 인재’, 90년대에는 ‘두뇌형 인재’를 원했다. 2014년, 현재 기업이 원하는 인재상은 무엇일까? 현대 사회는 빠르게 변화하는 사회에 맞게 창의형, 속도형 인재를 원하고 있다. 20년 전에는 누군가 리더의 자질에 대하여 물었을 때, 앞장서서 끌고 가야하는 ‘카리스마’라고 답하였다. 하지만 지금 그 질문을 다시 받는다면 ‘소통’이라 말하고 싶다. 현대 사회는 환경, 산업, 경제구조 모두가 복잡하기 때문에 어떤 것이 핵심인지 알 수 없고, 이 모든 것을 아는 사람은 굉장히 드물다. 모든 것을 알려고 하기보다는 현대의 리더는 다양한 background를 가지고, 계속 소통하여 조직원들의 장점을 더 큰 장점으로 이끌어야 한다. 직책이 높은 사람도 부하직원보다 모든 것을 잘 할 수 없다. 그들은 부하직원의 강점을 알고, 그들의 강점이 필요한 곳에 엮어야한다. 이처럼 소통능력은 중요하다.

이영순 상무는 기업의 원하는 인재를 PICS(Passion, Insight, Communication, Specialist)로 나타냈다. 열정은 과감히 실천할 수 있는 노력이다. 새로움의 창조는 도중에 포기를 한다면 완성되지 않기 때문에 이는 성공과 CEO의 공통요소이다. 통찰력은 트렌드와 기회를 감지 할 수 있는 능력이다. 한 분야에 갇히지 않고, 다양한 분야의 연관성을 찾아야한다. 즉 기업은 복합적 사고, 인문학적 사고를 가진 사람을 원한다. 관계가 없는 아이디어를 결합해 새로움을 창조해야한다. 커뮤니케이션은 다양성을 수용하고 사람들과 공감할 수 있는 소통 능력이다. 신입사원에게 가장 중요한 것은 주변사람과 소통하는 것이다. 세계, 지역 계층 간 다양성과 가치관 차이를 이해하고 이를 기반으로 소통해야한다. 전문화는 자신의 분야에 대한 전문성이다. 아무리 소통적이고 성실하더라도 기본 지식이 없으면 문제가 발생한다. 본인의 분야에서 리더십은 실력에서 나오기 때문에 공부는 평생 해야 한다.

“오늘은 제게 특별한 날입니다.

  취업을 준비하는 학생들은 불안해한다. 꿈을 찾지 못한 사람도 있고, 꿈이 있더라도 이룰 수 있을지 걱정한다. 하지만 젊음은 불안한 속성을 가지고, 모든 삶은 불안하다. 그렇기때문에 불안한 것은 당연한 것이다.

 행복이란 내가 좋아하는 일을 좋아하는 사람들과 내가 원하는 방식으로 하는 것이다. 행복하기 위해서 우리는 “내일”을 찾아야한다. “나도 대기업의 임원이 될꺼야, IT분야의 Top7이 될꺼야”처럼 무엇이 되고 싶다가 아닌, “무슨 일을 하고 싶다”라는 생각을 해야 한다. 목표를 이루고 달성하는 것이 중요하긴 하지만 무엇이 되고 싶다면 성취하기 어렵다. 그리고 무엇이 되지 못할 때 좌절감이 생긴다. “하고 싶다”라는 의지를 가지고 살아가야 꿈이 이루어질 가능성이 높아진다. 행복한 일은 좋아하는 일, 의미 있는 일, 잘 하는 일이다. 좋아하는 일은 보수가 많지 않아도 즐겁게 하는 것이다. 재미있는 일은 동기부여가 되는 일이다. 어느 정도의 어려움이 수반되고, 그것을 극복하는 과정에서 동기가 부여한다. 힘들다고 배제 하는 것이 아니라 극복 하여, 내가 그 일을 좋아하게 해야 한다. 좋아하는 일을 찾는 것 보다는 내가 지금 하는 일을 좋아하는 것이 쉽다. 이영순 상무가 입사했을 당시 인재개발의 일은 보통 남자가 하는 일이라 어려움이 많았다고 했다. 힘들지만 자신이 좋아하는 일을 하고 있는 자신의 모습을 좋아해야겠다는 생각을 했다고 한다. 어떤 일을 하더라도 그 일을 하고 있는 자신의 모습을 사랑하라. 의미 있는 일은 어떤 일을 하느냐보다 일을 어떻게 하느냐 이다. ‘너 자신이 좋아할 수 있는 사람이 되라’ 이것이 어떻게 일하느냐의 핵심이다. 내가 일하는 방식이 중요하다. 다른 사람과 소통하며 유연하게 일을 한다면 내가 그 일을 할 때 의미 있는 일이 된다.

  내가 어디로 가야한다면 목표를 향해 직진하라. 어디로 가는지 모르고 무작정 가는 것이 더 훨씬 멀리 갈 수 있다. 나의 목적지가 어디에 있을지 의문이 있을 때는 지치지 말고 조금만 더 가라. 목표가 없다고 해서 걱정할 필요가 없다. 살면서 많은 실패와 시련이 많을 것이다. 하지만 우리는 아직 청춘이기에 괜찮다.


대학생기자 윤현정 / 동덕여대 컴퓨터학과



댓글을 달아 주세요

안철수가 제시하는 우리 사회 양극화의 해법

7월 20일 YTN 라디오 '강지원의 출발 새아침'에 안철수 교수가 출연했다. 안 교수는 대기업과 중소기업 간 양극화로 중산층 붕괴를 초래한다고 진단하고 대기업과 중소기업 간 공정거래 과정이 선행되어야 한다고 강조했다. 다음은 대화 내용 전문. 

대기업과 중소기업 간 양극화가 중산층 붕괴 초래

강지원 앵커(이하 앵커):
YTN 94.5 인터뷰입니다. 최근 안철수 교수가 대기업이 후발주자를 경계하고 양성 자체를 막는 체제를 고집한다면, 결국 망한다고 말을 해서 화제가 됐는데요. 안철수 서울대 융합과학기술대학원장 연결하겠습니다. 안녕하세요?

안철수 서울대 융합과학기술대학원장(이하 안철수):
안녕하세요?

강지원 앵커(이하 앵커):
삼성, 이대로 가면 망한다 이렇게 말씀을 하셨어요 이대로 가면이 무슨 뜻입니까?

안철수 :
이대로 가면 망한다고, 그런 표현을 쓴 적은 없습니다. 여러 가지 함축적으로 표현을 그렇게 되다보니, 전후 설명없이 되다보니까 좀 그렇게 된 것 같습니다만, 역사적으로 보면, 항상 보면, 자기 원래 실력을 가지고 계속 1위를 유지하는 경우가 본인들에게도 좋고, 산업 전반적으로도 도움이 되는 그런 모습들이 많이 보였습니다. 계속 지속적으로 노력해야만 계속 잘될 수 있고, 노력 안 하면 망한다는 원론적인 이야긴데요.

앵커:
당연히 지속적으로 노력을 해야죠. 삼성의 경우는 어떤 노력을 더 해야 한다고 주문하신 건가요?

안철수:
요즘 화두가 된 상생문제가 핵심일 것 같고요. 그래서 좀더 새로운 분야의 시도를 할 때, 기존 기업 문화로는 힘든 부분이 있으니까, 그런 역할을 생태계를 만들어서 벤처기업이 그런 시도를 하게 하고, 그런 시도 중에서 성공을 하면, 그걸 정당한 대가를 지불하고 기업 내로 흡수하면서 다시 혁신적인 회사로 거듭나는 그런 것을 주문했어요. 그리고 그게 이미 선진국 또는 실리콘 밸리에서는 흔히 보이는 성공 사례이기도 하고요.

앵커:
벤처기업에서 다양한 실험을 하고, 성공하면 그런 것들을 흡수해서 삼성의 경우도 변화할 수 있다는 거군요.

안철수:
그게 삼성만 아니라 우리나라 전반적으로 대기업 전부에 해당되는 이야기입니다.

앵커:
대기업 이야기를 하셨는데요. 우리나라 사회에서 가장 큰 문제 중 하나가 대기업과 중소기업 간의 차이가 너무 크단 말이죠. 기업양극화 문제가 대두되는데요.

안철수:
그리고 그것이 결국은 중산층 붕괴 내지는 사회 전반적인 양극화까지 연결고리가 되고 있습니다.

앵커:
그래서 기업 양극화, 나아가서 사회 양극화 문제를 어떻게 풀지가 큰 과제가 될 텐데요. 이거 어떻게 해야 하나요? 대기업 이야기를 먼저 해주시죠.

안철수:
서로가 노력해야 하는 것이, 기득권이 과보호되면 결국 기득권에게 치명적 독이 됩니다. 기득권도 실력을 가지고 공정하게 계속 자리를 유지하지 못하면 결국은 공멸하는 수밖에 없다는 뜻인데요. 지금 대기업도 단기적으로 이익을 많이 내는 게 중요한 게 아니라, 장기적으로 살아남아야 하는데요. 사실 그러려면 내부에서도 혁신이 일어나고 실력을 계속 길러야 하는데요. 지금 상황으로 안주하면 안 된다는 일종의 경고를 이야기한 셈이고, 또 그런 핵심적인 부분이 대기업과 중소기업 간의 불공정 거래 관행이나, 또는 불투명한 시장 구조에 있으니까, 그런 부분을 대기업 스스로 바꾸려고 노력해야 하고, 정부도 시장 감시자로서의 역할을 충실히 해야만, 결국 우리 다 공멸하지 않을 수 있다, 그렇게 말씀드릴 수 있겠네요.

앵커:
그런 말씀은 하이에크가 이야기한 시장자유, 거기에만 그칠 게 아니라 방금 국가가 시장 감시자로서 역할을 해야 한다고 하셨는데요. 자본주의 수정 쪽에 무게를 두신 그런 말씀으로 들리는데 그렇게 이해해도 되겠습니까?

안철수:
그러니까 자유시장이라는 게 그냥 그대로 놔두면 원래 사람들이라는 게 탐욕이란 것을 억누르기 힘들다보니 그게 오히려 더 나쁜 악영향을 미칠 수 있는 것 같습니다. 축구 경기를 예로 들면 규정들이 많으면 복잡하고 선수들도 기량 발휘를 못하니까 규정은 최소한 간단히 하는게 맞는데, 규정은 최소화하되 심판이 축구장에 없으면 반칙이 횡행하는 무법천지가 되는데요. 규제를 철폐하는 것 맞고, 시장자유를 존중하는 것 맞지만, 거기에서 일어나는 부작용에 대한 감시와 견제가 같이 일어나야 한다고 저는 믿습니다.

경쟁력 떨어지는 중소기업 퇴출돼야


앵커:
대기업 쪽에 지나치게 과보호되고 있다고 보시는 거죠?

안철수:
대기업도 과보호되고 어떤 면에서는 중소기업도 과보호되는 측면이 있습니다. 퇴출 문제를 거론하지 않을 수 없는데요. 예를 들면 이렇습니다. 대기업이 정말로 불공정하게 아주 싼 가격으로 내세우면 제대로 된 중소기업이라면 그 제안을 받지 않을 자유가 있고요. 그래서 아무도 나서지 않으면 대기업이 제값을 주지 않을 수 없는, 그게 시장구조이기도 한데요. 문제는 아주 터무니없는 가격으로 거래하는데, 거기에 응하는 중소기업들이 있다는 겁니다. 왜 있냐면, 대부분이 망해가는 기업들입니다. 망해가서 돈이 없는데 그러다보니까 손해 되더라도 자기가 선금만 받을 수 있으면, 자금만 융통할 수 있으면 거기에 응합니다. 그게 정리되고 퇴출되면 그런 일들이 안 생길 텐데요. 우리나라는 속된 표현으로 눈먼 돈들이 많아요. 그런 것들이 계속 명맥을 유지하게 해줍니다. 퇴출이 안 되다보니까 오히려 산업 전체가 공멸하게 됩니다. 그래서 대기업 중소기업 간의 불공정 거래 관행 쪽에 대기업 쪽의 불법적 행동하는 것들은 따끔한 처벌을 하는 게 맞지만, 동시에 병행해서 경쟁력이 떨어지는 중소기업들 퇴출문제도 제대로 잘 봐야 하지 않나, 또는 최소한 눈먼 돈들은 조금씩 정리해나가야 한다고 생각합니다.

앵커:
불공정 거래 말씀하셨는데요. 예를 들면 어음 같은 것 줘서 몇 달씩 늦게 자금을 푼다든지 말이죠. 이런 것 마음에 드시나요?

안철수:
사실은 불공정 거래 관행을 한 마디로 표현하기는 너무 종류가 다양해요. 가격 측면에서의 불공정 측면도 있는데, 그것보다 더 심각한게 오히려 가격 전후에 불법적인 것들, 예를 들면 구두 계약을 하고 나서 구두를 취소하면 증거가 안 남거든요. 그래서 망하는 기업도 많고요. 그리고 계약서 써놨는데도 계약서 이외의 것을 계속 요구합니다. 소프트웨어 쪽을 보면 소프트웨어라고 하면 눈에 보이지 않으니까 어떤 기능들을 개발하기 위해서 개발자가 몇 명이 필요하다, 그래서 거기에 따라서 가격이 정해지고 계약서가 쓰여지는데요. 실제로 일어나는 현상들은 계약서가 쓰여진 다음에도 추가적 기능 요구가 늘어나는 게 굉장히 많고, 그러다보면 중소기업 입장에서는 인력을 원래 예상보다 2배를 투입해야 해서, 처음 계약대로만 한다고 하면, 그나마 조금 이익이 날 수 있었던 것이 적자로 바뀝니다. 그런 일들이 비일비재하게 일어나죠.

부자감세에 반대해


앵커:
갑과 을의 사이에서 일어나는 여러 가지 비행들을 말씀하시는 거군요. 앞에서 국가가 시장 감시자 역할을 해야 한다고 하셨는데 부자감세 법안이라고 알려진 이 부분에 대해서 어떻게 보십니까?

안철수:
그런 모습들 많이 눈에 띄죠 지금도. 결국은 우리나라에서 작년부터 정의가 큰 화두로 떠오른 것도 어쩌면 그런 것에 대한 국민적 공감대 형성에서 비롯되었다고 보고요. 조금 더 시장지배적 위치에 있고 좀더 잘 사는 분들은 사회에 대한 책임을 가져야 하지 않나 싶습니다. 로마의 예를 들면 지금 현재 우리 사회에서 고위층에 계신 분들이 군대를 안 간 사람들이 국민 평균보다 많으면 그건 제대로 된 모습들은 아닌 거죠.

앵커:
부자감세에 대해서는 반대하시나요?

안철수:
네.

초과이익공유제보다 대기업과 중소기업간 공정거래 과정이 우선


앵커:
잘 이야기 들으셨겠지만 대기업과 중소기업의 상생발전이라는 측면에서 정운찬 동반성장위원장이 초과이익공유제를 주장한 것 이야기를 들으셨죠. 이 부분에 대해서 생각해보셨나요?

안철수:
그것도 고민할 부분들이긴 한데요. 저는 우선순위 문제인 것 같아요. 초과이익공유제는 대기업이 이익을 많이 내면 중소기업과 나누자는 건데요. 저는 그런 이익이 많이 난 결과보다 우선 과정을 먼저 보는 게 맞지 않나 생각합니다. 그래서 과정 중에 불법적인 부분이 없고 정당하게 중소기업이 무슨 적선을 바라는 형편이 아니라, 자기가 일한 정당한 몫을 받게 되면, 사실은 결과에 대해서 요구가 추가로 있을 수 없다고 생각하거든요. 그래서 오히려 먼저 결과를 투명하고 공정하게 바로잡은 다음에, 그러고도 여러 가지 많은 부작용들이 있다면, 그 다음에 논의해볼 만한 항목이 아닐까 생각합니다.

앵커:
이 문제는 구체적 내용이 나온 건 아니라 더 지켜봐야 할 것 같고요. 더 나아가서 대기업 쪽에 특혜를 주는 것보다는 중소기업을 더 잘살게 하는 정책이 있었으면 좋겠다, 이런 발언을 하셨더라고요. 그런 방식은 뭐가 있을까요?

안철수:
여러 가지가 있는데요. 지금 대기업은 튼튼하게 우리나라 국가경제를 받쳐주고 있으니까, 이럴 때, 바로 그 옆에 튼튼한 중소기업 산업들을 많이 발전시켜 놓으면 국가 경제가 장기적으로 안정된 구조로 운영될 수 있다, 우리 국민 모두가 혜택을 받을 수 있다는 뜻에서 말씀을 드린 거고요.

앵커:
어떤 정책이 있을까요?

안철수:
여러 가지가 있습니다. 우선 대기업과 중소기업 간의 불공정 거래 관행 문제가 있고요. 사실은 불공정 거래뿐 아니라 심각한 것 중 하나가, 공공기관 내지는 정부 납품 쪽입니다. 그런 쪽은 불공정한 거래 관행들에 대해서는 정부가 먼저 나서서 해야만 하고, 또 대기업들에게 요구하기 이전에 스스로 할 수 있는 부분들인데요.

앵커:
정부 납품에 불공정이 있다는 뜻인가요?

안철수:
주로 대기업과 중소기업 간의 불공정 거래 관행 구조를 오히려 이용하는 부분도 있어요. 오히려 이런 납품 부분에 있어서 많은 부분을 대기업에 몰아서 주고, 대기업에서 알아서 처리하라고 하면 대기업은 스스로 이익을 내고 손해 보는 부분은 중소기업으로 전가하는 이 구조를 악화시키고 고착화시키는 측면이 있어요. 정부의 납품 구조 자체가 문제라기보다는, 나쁜 대기업 중소기업 간의 거래 관행을 악화시키는 데 간접적인 책임이 있는 주체니까요. 그런 것을 바꾸려는 노력은 스스로 해야 하지 않나 생각하고요.

앵커:
스스로요?

안철수:
정부 스스로 노력을 할 수 있고 해야 하지 않나, 그런 생각을 하고요. 그리고 여러 가지 산업 지원 인프라들이 있어요. 중소기업들이 나름대로 여러 가지 어려운 점을 도와주는 인프라에는 인력을 공급하는 대학이나, 또는 직접 투자를 하는 벤처 캐피탈, 자금 대출해주는 금융권, 여러 가지 기능을 대행해주는 아웃소싱 사업이나 또는 정부의 환율 정책, R&D 정책 등이 있어요. 이런 부분을 총체적으로 점검해서 경쟁력이 약한 부분은 바로잡는 게 필요하고요. 기존 중소기업의 성공 확률을 높이고 잘되게 하는 것 못지않게 심각한 것 중 하나가 새로운 창업이 안 일어나는 문제, 젊은 사람들이 전부 안정지향적으로 가고 새로운 새싹이 생기지 않는 문제인데, 그에 대한 정책이 필요한 것 같습니다.

한번 망하면 개인이 모두 감당하는 제도가 청년 창업 저해

앵커:
젊은이들의 창업을 돕기 위한 정책은 어떤 게 있을까요?

안철수:
지금 젊은 사람들이 도전정신으로 따지면 옛날 못지않아요. 대학에서 제가 가르쳐보면요. 그런데 그보다 더 큰 구조적 모순 때문에 숨통이 막혀서 새롭게 도전을 하지 않습니다. 왜 숨통이 막히냐면, 한번 도전을 해서 실패하면 새로운 도전 기회가 안 주어지고 오히려 그 상황에서 평생 재기하지 못 하게 매장당하는 모습들인데요. 거기 중심에 뭐가 있냐면, 대표이사 연대보증제가 자리잡고 있고요. 한번 회사가 망하면 그 순간 회사의 빚이 100% 사장 개인의 빚이 되어버리는, 그래서 개인이 감당 못 할 빚이니까 금융사범이 되어버리죠. 그래서 평생 다시 제기 못 하는 문제가 있고요. 그보다도 더 근간에는 뭐가 있냐면, 새로운 위험도가 많은 창업에서는 항상 투자를 받아서 사업을 해야 안전한데, 투자를 받을 수 있는 그런 여건이 안되다보니까 빚을 얻어서 씁니다. 그래서 대표이사 연대보증제를 할 수밖에 없는데요. 그 부분들이 왜 그런지에 대한 원인 파악 내지는 거기에 따른 정책이 필요하겠죠.

앵커:
안철수 교수님은 닮고 싶은 롤 모델, 멘토로, 다 1위에 오르시고 있어요. 그런데 한나라당 모 의원이 말이죠. 안철수 교수나 김제동 씨 같은 급의 사람을 영입해야 한다고 주장했어요. 만날 들으셔서 지겨우실지 모르겠는데요. 정치 참여 제의를 많이 받으실 것 같은데요. 입장이 어떤가요?

안철수:
한 편으로는 굉장히 답답합니다. 정치에 대해서 제가 사실 잘 모르고요. 그리고 많은 분들이 말씀하시기에 혼자 한 사람이 가서는 절대로 뭘 의미있게 바꿀 수 없다, 그러니까 결국 방법은, 같은 생각을 가진 여러 사람들이 동시에 들어가서 그나마 조금 바꿀 수 있다고 하는데, 그런 가능성이 있을지, 암담한 심정입니다.

앵커:
오죽하면 그런 이야기들이 나오겠습니까. 오늘 말씀 감사합니다. 지금까지 안철수 서울대 융합과학기술대학원장과 함께 했습니다. Ahn

댓글을 달아 주세요

  1. 란즙 2011.07.22 22:28 신고  Address |  Modify / Delete |  Reply

    안철수 교수님 엄청 바쁘시겠어요.. 지방순회도 하시고!

삼성의 정보유출 방지대책, 모범 답안인가

현장속으로/세미나 2011.06.30 10:11
얼마 전 KBS 마감 뉴스인 '뉴스라인'에 안철수연구소 김홍선 대표가 출연했다. 보안 이슈로 보안 회사 CEO가 전국 마감 뉴스에 출연하는 것은 매우 드문 일이다. 잇단 금융권 보안 사고로 그만큼 보안이 핫이슈가 된 것이다. 이런 가운데 6월 23일 금융위원회와 금융감독원은 ‘금융회사 IT 보안강화 종합대책’을 발표했다. 최고경영자의 IT 투자 계획 승인 및 이행 여부 확인 강화, 정보보호책임자(CISO) 지정 의무화, IT 보안 인력·예산 확충, IT 실태 평가 강화와 제재 수준 상향, IT 보안 인프라와 내부통제 개선, IT 아웃소싱 관리 강화 등이 주요 내용이다. 

사실 보안 사고가 터질 때마다 논의만 무성하고 실질적인 대책 마련에 필요한 투자는 미흡했던 게 현실이다. 최근의 분위기가 실제 보안 수준을 높이는 결과로 이어지기를 바라며 얼마 전 열린 차세대 기업 정보보안 세미나 'NES 2011'에서 다루어진 내용을 정리해본다. 삼성SDS 김문진 수석 컨설턴트는 삼성의 보안 대책 사례를 발표했다. 또한 파수닷컴 안혜연 부사장은 단말기가 다양해지고 클라우드(가상화), 모바일, 엔드포인트 등 새로운 화두가 등장하는 흐름에서 보안은 정보(데이터) 자체에 집중해야 한다고 강조했다.  

삼성은 정보 유출 어떻게 방지할까? / 삼성SDS 김문진 수석 컨설턴트

위는 작년에 있었던 보안 사고이다. 일반적으로 H중공업의 잘못이라고 생각하는데 사실은 협력업체를 통해서 유출이 되었던 사건이다. 자사뿐 아니라
협력업체의 보안도 신경
써야 한다는 것을 보여주는 단적인 사례이다.  

글로벌 기업인 삼성은 보안 측면에서 많은 투자를 하고 많은 보안 인력이 산업 현장에서 근무한다. 그 동안 들어본 보안 솔루션들은 전부 다 들어와 있다고 생각해도 된다. 모든 것이 삼성 내부에 있는 시스템을 보호하기 위해 들어와 있고 효과적으로 설치, 운영된다.
 그 중 최근 화두인 클라우드를 어떻게 활용하고 있을까? 클라우드는 여러 가지 형태의 제품이 있는데, 삼성은 그 중 SBC(서버 기반 컴퓨팅), 클라이언트 가상화, 가상 디스크를 사용한다.
우선, 외부 출장자, 재택 근무자는 내부 시스템에 접근하기 위해 클라우드 서비스를 사용한다. 협력사도 클라우드 서비스를 사용한다. 제조 라인에 대한 보안도 클라우드 서비스를 이용해 강화한다. 먼저 사용자가 밖에서 내부 시스템으로 들어올 때에는 SBC, 를 통해 작업을 한 뒤 시스템에 업데이트를 한다. 작업을 마치면 사용자 PC에는 아무것도 남지 않게 된다. 만약 사용자가 작업을 하던 노트북을 잃어버리거나 PC가 해킹을 당해도 그 안에는 업무 관련 자료가 없으니 피해가 없다. 이처럼 사용자의 실수까지 케어를 해준다. 
 
다음으로 협력업체에 사내 정보를 제공하는 경우는 클라이언트 PC 가상화를 적용한다. 가상 영역에 정보(설계도면, 매뉴얼, 심안서)를 올려주면 협력업체에서 그 자료를 받아서 작업 후에 다시 서버에 업데이트를 하는 형태이다. 리얼 PC에서는 해당 정보는 보이지 않는다. 빼내가려고 해도 빼내갈 수 없는 구조인 것이다.

또한 제조 라인의 경우 365일 24시간 작동되어야 한다. 그런데 제조 라인에 내장된(임베디드) 컴퓨터 대부분이 윈도우 기반으로 네트워크로 연결되어 있다. 그래서 바이러스가 침투할 수 있어서 멈춰버리는 경우도 생길 수 있다. 이에 대비하기 위해 사내망 또는 인터넷과 연결된 부분을 가상화 PC로 구성한다. 업무 자료는 가상 PC와 리얼 PC가 분리되기 때문에 악성코드가 침투하더라도 리얼 PC에는 영향을 못 미친다. 때문에 제조 라인 전체가 안전하다.
 
마지막으로 연구소나 기밀 업무를 하는 쪽은 가상 디스크를 사용한다. 이런 부서는 중요 문서를 개인 PC나 노트북에 저장을 못 하게 하는 것이다. 
그 결과 개인 PC가 악성코드에 감염이 되어도 내부의 중요 문서가 유출되지 않는다.
 

보안, 정보 자체에 집중해야 / 파수닷컴 안혜연 부사장


요즘 단말기에 한계가 있다는 분은 없을 것 같다. 그만큼 기술이 빨리 진화한다. 요즘 클라우드(가상화), 모바일, 엔드포인트가 화두이다. 여기에 그린 IT까지. 이런 변화 속에서 보안은 어떻게 바뀌어야 할까?
 
태블렛 PC와 같은 모바일 디바이스, 클라우드 서비스가 나오게 되었다. 이런 기술을 단지 보안 문제로 사용하지 않을 수 있을까? 업무의 효율을 높이기 위해서는 사용할 수밖에 없다. 이런 오픈된 환경에 맞게 기존 보안 모델이 바뀌어야 한다. 30년 동안 유지된 정보 보안 아키텍처가 어떻게 바뀌어야 할까? 
정보(데이터) 자체에 집중해야 한다.

예전에는 PC에서 데이터가 생성되면 내부 망에서 공유되거나 정보와 관련된 사람에게 이메일로 공유되었다. 하지만 지금은 공유할 수 있는 장이 넓어졌다. 그 결과 관리자는 해당 데이터에 대한 권한이 없는 사람이 볼 수 있느냐 없느냐를 고민하게 되었다. 여기저기서 생성되고 운영되는 자료를 얼마나 잘 컨트롤하느냐를 고민해야 한다.
컨트롤하기 쉽지가 않기 때문에 우리는 좀더 스마트해져야 한다. 예를 들면 어느 파일이 생성된 뒤 그것이 이동할 때는 권한 레벨이 자동으로 유지되게 해야 한다. 
 
우리가 집중할 부분은 엔드포인트(사용자 PC, 각종 모바일 장치와 같이 네트워크에 최종적으로 연결된 IT 장치) 보안이다. 이 부분은 그 동안 안 해온 것은 아니다. 그런데 스마트폰 유저가 점점 많아지는 이 시대에 스마트폰 이용 자체가 문제가 될 수 있다. 접근 가능한 정보가 중요한 경우가 있기 때문이다. 엔드포인트에서 정보의 중요도에 따른  컨트롤이 되어야 한다. 추후에 나아가야 되는 IT 정보의 흐름 아닐까 하는 생각이 든다.

과연 클라우드, 모바일 환경에서 중요한 것은 무엇일까? 영업, 관리, 시스템, 회계 등등 클라우드 아웃소싱이 일어나고 있다. 중요한 정보가 클라우드 서비스로 올라가게 된다. 우리가 알 수 없는 서버에 데이터가 올라가는 것이다. 이렇게 올라간 데이터는 다른 서버로 복제되기도 하고 내려받기도 한다. 그리고 단말기로 접속한 영업사원이 이용을 할 수도 있다. 어떤 정보는 모바일 디바이스로는 접근 불가(컨트롤) 되어야 한다. 이런
제약 사항
이 생겨야 보안에 대해 믿을 수 있을 것이다. 

아이패드에서 보안 문서를 연 경우

아이패드에서 일반 문서는 무방비로 열린다. 이번에는 보안 문서를 열어보자. 이 경우에는 암호를 넣어야 한다. 권한이 있는 사람만 보는 것이다. 
이메일로 받은 파일도 마찬가지이다. 받은 파일을 특정 뷰어로 보는 경우 시간에 제약을 주는 것이다. 가령 일정 시간 내에서는 인증을 묻지 않고 작업을 진행시키고 아무 작업 없이 10분이 지나가면 다시 인증을 거치는 것이다. 

엔드포인트에서의 또 다른 예제는 내부에서 사용하는 프린터가 될 수 있다. 프린터가 똑똑해져서 MFP(멀티 펑션 프린터)가 생긴다. 파일을 전송할 수도 있고 공유도 가능하고 스캔도 된다. 이런 기기가 보편화하는 데 어떤 보안이 필요할지 생각해야 한다. Ahn
 
 
대학생기자 김재기 / 한양대 안산 컴퓨터공학과


해보지도 않고 포기하는 것은 현명하지 않은 일이라고 생각합니다.
타고난 천재가 아닌 이상 처음부터 잘하는 사람은 없겠지요.
새로운 것에 도전하고 항상 노력하는 대학생기자 김재기입니다.


댓글을 달아 주세요

  1. jjongmi 2011.07.01 21:19  Address |  Modify / Delete |  Reply

    다른 세미나에서 삼성의 기업보안에 대해서 들은 적이 있는데 클라우딩을 활용한다는 건 처음듣네요^^~ 잘 읽었습니다!

직장인 리더십과 성공비결 5가지 들어보니

안랩人side/안랩컬처 2009.05.01 11:22

리더십은 조직 구성원이 리더에게 부여해주는 것이다.”

카이스트에서 기업가정신을 강의하는 안철수 석좌교수는 21세기 리더십의 특성을 이렇게 설명한다. 20세기에는 카리스마적 리더십이 대세였지만 탈권위주의 시대인 21세기에는 수평적 리더십이 적합하다는 것이다.

20세기에는 한 분야 사람이 지식 파워를 갖고 자신의 입맛에 맞게 지식을 전달했지만 웹 2.0시대는 대중이 그런 파워와 지식을 갖고 직접 적극적인 참여를 통해 공유하는 시대라는 것. 이제는 조직원들이 리더에게 리더십을 부여해준다고 강조한다.

피터 드러커도 일찍이 제조 중심에서 지식 정보 중심으로 산업 구조가 바뀐 현대 사회에서는 누구나 리더십을 가져야 한다고 강조한 바 있다. 리더십을 기르기 위해 자발적인 노력을 할 필요가 바로 이 때문에 생기는 것이다. 안철수연구소는 차장(책임연구원), 과장(선임연구원)의 셀프 리더십을 높이기 위해 지난 4월 3회에 걸쳐 ‘리더웨이-성공적인 삶을 스스로 디자인하라!’라는 제목으로 교육을 진행했다.

교육을 진행한 송영수 교수는 삼성그룹에서 23년 간 리더십 및 인력 개발 전문가로 경력을 쌓았고, 미국 플로리다대학교에서 교육공학 박사 학위를 받아 풍부한 현장 경험에 학문적 성과를 겸비한 전문가이다. 현재 한양대 리더십센터장 겸 교육공학과 교수를 맡고 있다. 직장뿐 아니라 인생의 리더가 되고자 하는 모든 이를 위해 교육 내용을 간추려 온라인 중계한다.


흔히 인생을 은퇴 전 1막과 은퇴 후 2막으로 나눈다. 그러나 나는 태어나서 학창 시절을 거쳐 사회에 나와 취직을 하고, 자기 역할을 감당할 수 있는 시기를 1막이라고 생각한다. 반면 리더가 되어 다른 사람들을 도와줌으로써 성과를 창출해내는 활동기를 2막이라 말하고 싶다. 1막이 자기 잘난 멋에 사는 자기 중심적 활동이라면 2막은 다른 사람을 격려하고, 코칭하며, 그들의 성공을 돕는, 즉 타인 중심으로 살아가는 활동을 의미한다.

인생의 성공과 행복은 1막에서 결정되는 것이 아니다. 인생 1막은 성공적으로 살았지만 2막에서 실패하는 사람도 많고, 비록 인생 1막이 성공적이지 못했다 하더라도 인생 2막을 성공적으로 살아가는 사람을 종종 볼 수 있다.

나이가 어리고 직급이 낮아도 이미 인생 2막을 살아가는 리더가 있고(셀프 리더 포함), 경력도 있고 직위도 갖췄지만 자기 중심적인 1막으로 살아가며 존경받지 못하는 사람도 있다.


리더십이란 타인에 대한 영향력, 목표 달성을 위한 종합 역량을 말한다. 경영 능력이자 지속적 성장을 지향하는 개념이다. 성공하는 리더가 되려면 다섯 가지가 달라야 한다.

첫째, 보는 눈, 즉 시각, 시야, 관점, 비전이 달라야 한다. 나보다 두 단계 위의 시각으로 보아야 한다. 둘째, 듣는 귀가 달라야 한다. 경청할 줄 알아야 하고 사내외 네트워킹으로 정보력을 가져야 한다. 단적으로 점심 시간, 저녁 시간에 누구를 만나느냐로 그 사람을 평가할 수 있다.

셋째, 말하는 입이 달라야 한다. “해보자.” “성과 내보자.”라고 긍정적으로 말하고, 내 생각과 다르더라도 일단 결정된 일을 흔쾌히 따르고 공감대를 만들어가는 것이 리더이다. 넷째 실천하는 팔다리가 달라야 한다. 아는 것(knowing)과 행하는 것(doing)의 간극을 줄이는 게 리더십이다. 마지막으로 뛰는 가슴이 달라야 한다.

성공하려면 가치관을 점검해야 한다. 핵심 가치란 다른 모든 것에 우선해 지키고자 하는 신념이며 하고 안 하고를 결정하는 기준이다. 안철수연구소에는 고유한 핵심가치가 있다. 안랩의 구성원이라면 이것을 진심으로 믿고 실천해야 한다.

핵심가치는 조직에만 있는 것은 아니다. 운동선수인 추성훈은 경기복 양쪽 팔에 태극기와 일장기를 하나씩 달고 나온다. 본인이 한국과 일본을 가까워지게 하는 역할을 하고 싶다는 자신만의 철학을 갖고 있다. 조직의 구성원이라면 추성훈 같은 철학이 필요하다.

자기 관리도 성공의 요소이다. 타인을 배려하되 자신은 관리하는 자세가 필요하다. 그런 맥락에서 리더십 못지않게 팔로워십(follwership)도 중요하다. 팔로워십은 리더에게 최선책을 제시하고 지시에 따라 행동하는 것이며 리더에 대해 책임을 지려는 자세이다.

자기 관리 중 핵심은 시간 관리이다. 평소 약속 시간 15분 전에 어디에 있는가. 15분 전에 나타나는 사람 중 인생이 안 풀리는 사람은 없다. 처음에는 내가 습관을 만들지만 나중에는 좋은 습관이 나를 만든다.


조직의 창의성이 성패를 좌우하는 시대이다. 이런 시대에 조직은 명확한 비전을 제시하는 동시에 개인의 꿈을 존중해야 한다. 믿고 맡기고 올바로 평가하고 보상해야 하며, 실패를 인정하고 열린 토론 문화를 조성해야 한다. 관성을 타파하는 극적 계기는 다름을 인정하는 데서 만들어진다.

Leader가 되려면 Reader가 되자. 이는 단순히 독서만이 아니라 훈련을 의미한다. 유명한 연설가이자 작가인 찰리 트리멘더스 존스 “지금의 당신과 5년 뒤 당신의 차이는 그 기간에 당신이 만나는 사람과 당신이 읽은 책에 달려 있다.”라고 말했다. 얼마 전 출간된 ‘아웃라이어’에는 1만 시간의 법칙이 언급돼 있다. 탁월한 성과를 내려면 최소한 1만 시간은 훈련에 써야 한다는 것이다.

또한 리더는 ‘미인대칭’을 잘해야 한다. 즉, 미소를 짓고, 인사를 먼저 하고, 대화를 찾아가서 하고, 칭찬 먼저 꾸중 나중에 하자. 칭찬할 때는 결과뿐 아니라 과정도 칭찬해야 한다. 상대가 행복해야 내가 행복해지기 때문이다. 

지식 정보 사회에서는 티칭(teaching)이 아니라 코칭(coaching)이 필요하다. 코칭의 핵심은 듣기, 말하기, 태도 측면에서 설명할 수 있다. 우선 적극적 경청. 후배의 아이디어와 상상력을 끌어내는 가장 중요한 요건은 경청의 리더십이다. 상대의 이야기를 자신의 말로 요약한 후 한 박자 쉬고 나의 생각을 이야기하는 기술이 필요하다.

둘째가 열려 있고 미래지향적인 질문이다. 질문을 잘하면 핵심을 찌르고 스스로 깨우치게 하고 도전하게 할 수 있다. 셋째가 긍정적이고 발전적인 피드백이다. 상대가 아닌 나를 주어로 하고, 사람 자체가 아닌 그의 행위에 초점을 맞춰 말하는 요령이 필요하다. 끝으로 무엇을 못하나보다 무엇을 잘하나를 찾는 태도가 중요하다.

리더는 변화하고 도전해야 한다. 10~20년 뒤에 당신은 아마 하지 말아야 했을 것보다 도전하지 않은 것에 대한 후회를 더 많이 할 것이다. 열정과 헌신도 잊지 말자. 언젠가 해야 할 일이면 지금 하자. 누군가 해야 할 일이면 내가 하자. 이왕 해야 할 일이면 기쁘게 하자.

헌신은 이양연의 시를 되뇌어보자. 눈 덮인 들판을 걸어갈 때 함부로 걷지 마라. 오늘 내가 걸어간 발자국은 반드시 뒷사람의 이정표가 되리니.

<송영수 교수 미니 인터뷰>

Q. 20년 넘게 매우 성공적인 조직 생활을 하다가 스스로 조직을 나와 학교로 가신 이유가 궁금하다.

A. 삼성을 좋아했고 지금도 좋아하지만 나의 이야기를 하고 싶었다. 내가 가진 소중한 가치는 무엇인가를 생각해보고 내 생각을 정리해 후학을 키워보고 싶었다. 심사숙고하는 과정에서 우선 내가 누구인가를 정리하고자 나만의 핵심가치를 ▲최고를 지향하자 ▲명예와 자부심을 갖자 ▲실사구시하자 ▲봉사하고 실천하자로 정리했다. 그리고 미션을 생각했다. 그간의 경력과, 교회에서도 교육을 담당하고 있는 것을 보면 주위 사람의 성공을 돕는 것이 미션이고 천직이라고 생각했다. 이런 핵심가치와 미션을 통해 사회를 밝게 하는 존경받는 컨설턴트가 되자고 비전을 세웠다.

Q. 20년 넘게 대기업에서 사원부터 임원을 지내셨는데, 가장 힘든 상사, 가장 힘든 부하는 어떤 유형이었는지.

A. 힘든 상사는 한 마디로 원칙이 없는 상사다. 원칙이 없이 그때그때 의사결정을 하기 때문에 예측하기가 어렵다. 돌출 행동이 많은 상사와는 일하기 어렵다. 그리고 부하를 신뢰하지 않는 상사도 힘들다. 하나하나 물어봐야 하기 때문에 그가 없으면 일이 안 돌아간다. 그리고 힘든 부하는 자기 것만 챙기는 사람이다. 조직은 팀워크가 중요한데 자기 것만 챙기면 협업하기 힘들다. 

Q. 직장 생활 동안의 대표적인 성공 사례 들어주시면 후배 직장인이 참고할 수 있을 것 같다.

A. 지금의 나를 만들어준 것은 내가 만난 좋은 사람들이다. 멘토라 할 수 있는 좋은 상사가 인생 2막을 성공적으로 이끌어주었다. 우선 현 삼성물산 이상대 부회장께서는 내가 미국 유학을 갈 수 있게 기회를 주고 이 분야의 최고 전문가가 되도록 도와주셨다. 부족한 나에게 잘할 수 있다는 상사의 끝없는 격려와 배려는 내가 정말 잘하지 않으면 면목이 서지 않겠다는 절박한 심정으로 다가왔다. 그런 신뢰와 높은 기대는 종종 엄청난 결과를 만들어낸다.

나는 회사에서 석사 학위를 마치라고 부여한 기간에 박사 학위까지 취득하는 성과를 냈다. 어렵고 힘든 순간마다 신뢰를 보여준 상사의 얼굴이 떠올랐다. 유학을 마치고 귀국하자마자 기념 논문을 들고 그 상사를 찾아갔다. 논문 첫 장에 “삼성에서 키워주신 부하로 인정받고 싶다”고 감사의 글을 적으며 눈시울을 적셨다. 리더의 역할 가운데 가장 중요한 것으로 ‘리더는 부하를 키우는 사람’이라는 키워드를 가슴에 새길 수 있었다.

삼성디자인아트센터 학장인 김수근 부사장님과는 신뢰로 다져진 관계라 할 수 있다. 항상 어려울 때도 “너를 믿는다.”라고 말해주었다. 믿고 따를 수 있는 상사는 본인도 성장하지만 부하를 키워낸다. 미국 유학 시절 나의 지도교수와 삼성그룹을 만난 것도 내겐 행운이었다.

Q. 안철수연구소에 가장 필요한 리더십의 요소는 무엇이라고 보시는지.

A. IT 분야의 기업이므로 우선 디지털 리터러시(지식)가 중요하다. IT 분야의 변화를 읽고 따라야 한다. 하드웨어적인 것도 중요하지만 소트프웨어적인 것, 의식에서도 앞서가야 한다. 바이러스나 해킹을 막는 것도 중요하지만 윤리 교육으로 보안 의식과 도덕성을 강화하는 것도 중요하다. 그러려면 구성원도 투명하고 윤리적이어야 한다.

다음으로 필요한 리더십은 인터넷, 지식정보 시대에는 못 갈 곳이 없는 만큼 글로벌 마인드셋이 필요하다. 셋째로 창의력이 중요하다. 새로운 비즈니스를 보는 시각이 있어야 지속 성장할 수 있다. 망해가는 조직은 서서히 성장하는 조직이다. 그런 조직은 더 센 경쟁자가 나오면 금세 무너진다. 끝으로 도덕성, 윤리성이 필요하다. 어디를 가나 상품도 존경 받아야 하지만 사람도 존경 받아야 한다.

Q. 안랩의 팀장, 차장, 과장과 만나셨는데 다른 기업에서 교육할 때와 다른 점이 무엇인지.

A. 엔지니어가 많아서인지 순수하고 밝고 반응이 빠르다. 반면, 엔지니어의 속성이 다른 사람에게 피해 안 주고 내 일만 잘하면 된다는 인식이 있다. 이 두 측면을 조직 차원에서 시너지 효과가 나도록 한다면 미래는 그 힘으로 성장할 것이라고 본다. 특히 핵심가치에 대한 공감대를 견고히 하여 구성원 각자 ‘내가 왜 여기에 있는지’ 이유를 명확히 해야 한다. 그것을 토대로 가치 창조자(Value Creator)가 나오고 새로운 비즈니스 기회를 만들어가야 할 것이다. Ahn

 

댓글을 달아 주세요

  1. 요시 2009.05.04 18:41  Address |  Modify / Delete |  Reply

    어찌보면 당연한것일수도 있지만
    그것을 실천하기엔 정말 어려운것 같아요..

    • 보안세상 2009.05.06 15:48 신고  Address |  Modify / Delete

      천릿길도 한 걸음부터. 작은 생활 습관부터 찬찬히 고쳐나가다 보면 후에 크게 성장 해 있는 리더로써의 자신을 보게 되지 않을까요? ^^*